Несмотря на ценность линейного персонала, которые общаются с клиентами и являются лицом компании, многие руководители заявляют: «Пусть увольняются – найдем новых». А эйчары разводят руками: «Не цените нашу работу. Искать-то нам».
Рассмотрим пример, как убедить руководителей, что текучесть – это дорого, и как согласовывать программу удержания.
1 ШАГ. СЧИТАЕМ СТОИМОСТЬ ТЕКУЧЕСТИ на примере з/пл 26 000 руб.
✅ Затраты на поиск и подбор нового сотрудника:
Реклама на привлечение кандидатов = 1 700 руб.
Зарплата HR за 5 часов (размещение объявления, проведение интервью и т. д.) 40 000 руб. = 1 370 руб. (40 000 руб./146 часов в среднем в мес. при 40-ка часовой раб.неделе в 2020 г = 274*5 часов) = 1 370 руб.
Интервью с руководителем (стоимость часа руководителя (80 000 руб. зарплата / 146 часов * 2 (кол-во интервью по 1 часу) = 1 095 руб.
Итого = 4 165 руб.
✅ Доплата за совмещение в период до поиска замены - примерно 30% = 7 800 руб.
✅ Затраты на наставничество ориентировочно 30% от заработной платы наставника - примерно 7 800 р. в мес.
✅ Выдача спецодежды, пропуска и др. = до 3 000 р.
Итого – 22 765 р. в чистом виде затраты на замещение вакансии.
Добавьте сюда снижение производительности труда сотрудника, который увольняется и низкую производительность труда нового сотрудника. Для этого вам нужно знать сколько прибыли приносит средний сотрудник, а сколько новичок. Разница = потери компании.
Теперь к сумме потерь компании добавьте стоимость закрытия вакансии и умножьте на количество уволенных за год – получите стоимость текучести в год.
2 ШАГ. СЧИТАЕМ СТОИМОСТЬ ПРОГРАММЫ УДЕРЖАНИЯ,
Например, это расширение соц.пакета. Вы считаете стоимость на человека* на кол-во уволившихся в год и получаете разницу.
3 ШАГ. РАССЧИТЫВАЕТЕ РАЗНИЦУ В ЗАТРАТАХ НА ТЕКУЧЕСТЬ И СОЦ.ПАКЕТ.
Если стоимость расширенного соц.пакета выгоднее стоимости замены, можно предлагать такую программу.